В этой статье я затрону тему, которую очень не любят многие руководители организаций. Напишу и о том, почему они не любят эту тему. Тема эта – миссия и ценности организации/компании и кто должен контролировать соответствие процессов происходящих в компании миссии и ценностям.

В теме миссии и ценностей организации/компании я вижу следующие основные вопросы:

1. как соотносится миссия и ценности организации с жизненными (экзистенциальными) ценностями и миссией учредителя;
2. как подобрать команду сотрудников, поддерживающих эту миссию и разделяющих ценности, на период start-up-а, особенно высший управленческий состав компании, и как в дальнейшем набирать сотрудников, готовых работать в рамках ценностей компании по достижению миссии компании;
3. что делать, если учредитель осознал, что его реальная жизненная миссия и ценности не соответствуют нынешней миссии и ценностям его компании;
4. кто должен контролировать соответствие событийного потока в компании её миссии и ценностям, соответствие миссии и ценностей сотрудников миссии и ценностям компании, а также вовремя определить рассогласование миссии и ценностей компании и миссии и ценностей кого-то из управленческого звена, особенно, учредителя компании. И какое место в компании он должен занимать.

Почему многие руководители компаний не любят тему миссии компании. Ответ прост. Потому что они люди. У каждого человека есть жизненные (экзистенциальные) ценности и миссия, с которой он пришёл в эту жизнь. Как бы высокопарно это не звучало, но это так. Человек только тогда чувствует себя счастливым, жизнь его наполнена смыслом, когда его событийный жизненный поток находится в рамках его жизненных программ, его экзистенциальных ценностей, и способствует реализации миссии. И не важно, осознаёт это человек или нет.

Но это совершенно не значит, что миссия и ценности человека соответствуют общепринятым ценностям, одобренными общественной моралью. Сложно рассказывать о соотношении социального и индивидного, особенно, социальных и индивидных ценностей, не углубляясь в вопросы психоэнергетики, но об этом в другой статье. Здесь же скажу лишь, что человек может принять общественные ценности только на событийном (совместная деятельность, участие в одних с обществом событиях) и/или на рациональном уровне (рассказ, размышление, рассуждение на тему), но никак не на уровне ценность – ценность. Также ценности индивида могут совпадать с общественными какой-то (порой незначительной) частью, так как социальное – это приемлемое, принимаемое всем социумом, а все люди разные. Поэтому несоответствие индивидных и общественных (социальных) ценностей будет всегда. Человеку сложно и страшно противопоставлять себя социуму, поэтому ему тяжело признаться в этом несоответствии, иногда даже себе. Естественно, что тема миссии компании («микросоциума») так тяжела и неприятна для обсуждения – всплывает тема несоответствия.

Кроме темы не соответствия индивидных и общественных (социальных) ценностей, есть ещё одна глубокая тема. Это тема не осознания и не принятия человеком собственных ценностей, не понимание своей миссии. Эта тема также достойна отдельной статьи, здесь же отмечу, что она важна при решении первого из четырёх вопросов, вынесенных в начало этой статьи. Если учредитель компании не осознаёт своих истинных жизненных ценностей, не понимает своей миссии, его идеалы, так называемые «кукольные», а ценности ложные, то и при создании структуры для реализации этих ценностей – компании, участвует некачественная энергия, эгрегориальная поддержка не соответствует необходимой. Жизнь такой компании будет еле теплиться, а смерть может наступить от незначительных событий.

Впрочем, есть и другой вариант развития. Если ценности компании, кукольные для учредителя, поддержаны сильным эгрегором, например, учредитель был вынужден по тем или иным, внутренним или внешним, причинам заняться общественно полезным делом и для этого создал компанию (благотворительность), то истинным «хозяином» этой компании будет не учредитель, а тот эгрегор, или его представители (соответствующая госструктура). Хотя внешне учредитель останется «хозяином» компании. Такая ситуация приведёт к деградации личностного развития учредителя и сильно и отрицательно подействует на его социальную адаптацию. Собственно, это одна из причин профессионального выгорания.

Выше и далее я буду использовать термины из психоэнергетики. Тема энерговзаимодействия между людьми и группами людей в бизнес пришла не так давно, и эти термины ещё не столь привычны, но думаю, что такая ситуация не надолго. Понимание психоэнергетического взаимодействия позволяет на новый уровень поднять видение, как внутрисистемного взаимодействия, так и взаимодействия между системами.

Теперь, думаю, стоит подойти к вопросу: «Что делать, если человек создавший компанию, осознал, что та компания, которая есть сейчас, не поддерживает его нынешние ценности и идеалы?» Прежде всего, нужно понять, что произошло. Во-первых, компания могла «вырасти из детского возраста», начать жить своей жизнью и эта жизнь не совсем соответствует, или совсем не соответствует той, которой для неё предполагал/планировал учредитель. Здесь учредитель предстаёт в качестве отца, смотрящего на своего выросшего ребёнка, и понимающего, что это уже далеко не ребёнок, а человек, с мнением и решениями которого нужно считаться. Здесь выбор: быть рядом и не вмешиваться в жизнь компании до тех пор, пока от неё самой не поступит «запрос на вмешательство», или отпустить ребёнка – продать компанию.

Во-вторых, создателю компании стоит подумать, почему изменились ценности, и изменились ли они. Возможно, ценности действительно изменились, и тогда вопрос отношения с компанией стоит решать одним из способов, описанных в предыдущем абзаце. Возможно, впрочем, что нынешние ценности учредителя возникли из-за каких-то внутриличностных коллизий и не являются истинными. В таком случае, необходимо осознать причину таких изменений и пути возвращения к удовлетворению своих истинных ценностей. Компания же здесь будет выступать в качестве системы поддерживающего событийного потока. То есть, включившись в деятельность компании, реализуя необходимые события, можно не только вернуться к своим прежним ценностям и идеалам, но и восстановиться после неприятных, деструктивных внутриличностных коллизий.

Следующий вопрос – это вопрос команды. Вопрос эффективного и результативного набора, поддержания на должном уровне и развития социальной структуры созданной и действующей компании. Прежде всего, при рассмотрении этого вопроса, стоит вспомнить, что такое группа. Как я уже неоднократно отмечал в некоторых своих статьях, группу можно представить в виде пересекающихся кругов. Где каждый круг – это индивид – его набор ценностей, интересов, способов взаимодействия с миром, а площадь пересечения всех кругов – это та общность, за счёт которой люди собранные в группу не только остаются вместе, но и могут взаимодействовать. Очевидно, что чем больше людей в группе, тем меньше площадь их общности.

Ценности и идеалы двух людей не могут абсолютно совпадать, а лишь частично, и чем больше людей, тем меньше эта часть. Создатель компании, подбирая команду, должен понимать и учитывать, что ценности, которые должна будет реализовывать создаваемая команда/компания, должны полностью попадать в общность команды, в площадь пересечения их ценностей. В противном случае, в фундамент создаваемой компании будет заложена бомба, готовая в любой момент взорваться. И уж тем более очевидно, что результативность и эффективность такой компании в деле достижения возложенной на неё учредителем миссии будет низка.
Кроме того, ценности могут меняться. Могут меняться жизненные ценности, их место, время от времени, могут занимать ложные ценности. И у всех людей это происходит по-разному. Как удержать общность, как сделать, чтобы, как бы не менялись ценности сотрудников, всегда, или как можно дольше, у них оставалась та часть, которая входит в общность и соответствует ценностям компании, способствующим реализации миссии? Для ответа на этот вопрос нужно опять обратиться к психоэнергетике. Основой, почвой, на которой произрастают ценности, является событийный поток, а семена, из которых развиваются ценности – это идеалы. Вспомните о первой половине прошлого века – развитие СССР. Постоянное напоминание о том, что идеал существует, причём, напоминание «по умолчанию», в полном соответствии с поговоркой: помнить, но не поминать; и вовлечение в единый событийный поток. Собственно и развал по соответствующему сценарию: низвержение идеалов и разбивание единого событийного потока.

О чём это говорит. Никакое прописывание и коллективное зачитывание, а тем более ознакомление под подпись с документом под названием «Миссия и ценности нашей компании» не помогут поддерживать жизнеспособность ценностей. Для поддержания ценностей в жизнеспособном состоянии, нужна хорошая почва. Чёткий, понятный, единый событийный поток. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность осознать, и «должен осознавать» своё место в жизненном потоке организации. Должен в процессе результативных действий понимать свою ценность и свой вклад в общее дело. События, в которых сотрудники компании чувствуют и осознают свою общность и ценность каждого должны быть в рамках ценностей и, естественно, в рамках организационного событийного потока. Это не корпоративы и/или различные командообразующие мероприятия, а события приводящие к появлению продукта компании/организации, и, в конечном итоге, реализации её миссии.

Теперь несколько слов о том, кто должен контролировать соответствие событийного потока в компании её миссии и ценностям, соответствие миссии и ценностей сотрудников миссии и ценностям компании, а также вовремя определить рассогласование миссии и ценностей компании и миссии и ценностей кого-то из управленческого звена, особенно, учредителя компании. И какое место в компании он должен занимать.

Перед тем, как ответить на этот вопрос, вспомним, кто этим занимался раньше. К кому приходили правители узнать, правое ли дело они затевать собираются. Кто отвечал на вопрос, чисты ли помыслы, не кривит ли спрашивающий душой при выборе того, или иного действа. Говоря современным языком, соответствует ли решение мной принимаемое, действо мной начинаемое, та череда событий, которую я поддерживаю, моим ценностям и идеалам. Это были волхвы, духовники, капелланы. Кто в современной организации/компании может занять их место. Первое, что приходит в голову – сотрудник, которому по функционалу положено заниматься персоналом – HR директор. Но у HR директора много и других, чисто административных, функций. Кроме того, такому человеку придётся исследовать духовный мир, как всей компании, так и каждого сотрудника в отдельности. По крайней мере, каждого из управленческого звена. Так что мало ему иметь психологическое образование, нужно ещё иметь большой опыт личного консультирования, да и самому быть высоко развитым духовно.

«Модная» нынче профессия коуча также не подойдёт. Дело в том, что коуч помогает понять, как бы человек поступил в той или иной ситуации «в лучшей версии себя», заранее предполагая, что с человеком и окружающим миром всё хорошо, нужно только найти путь. А человек, находящийся на этой позиции должен исследовать внутренний мир , предполагая, что в нём могут возникнуть какие-то нарушения. И не отвечать на вопрос: «Что делать», а, скорее, понимать, насколько соответствует внутренний мир внешним проявлениям, насколько внутренний мир целостен и осознаваем.

Это позиция психолога, даже, скорее, психотерапевта, а ещё точнее – психоаналитика, готового к длительному поддерживающему анализу людей и ситуации. Причём, психоаналитика, основная цель которого не социализация индивида, а поддержание организации и её сотрудников в рамках определённой ценностной картины мира. Ближе всего, как мне видится к этой позиции – позиция группового психоаналитика. Кстати, групповые психоаналитики (группаналитики) работающие в рамках группанализа организаций этим и занимаются., – анализируют состояние организации на предмет целостности событийного потока и его соответствия заявленным и реализуемым ценностям.